|
'Leren veranderen', Léon de Caluwé en Hans Vermaak, 1999
Stevig naslagwerk, zeker na de lezingencyclus van beide heren (workshop genoemd). Maar het zijn wel uitstekende lezingen met een interactief karakter.
'Omgaan met verandering, management of change', onder redactie van W.J. Beek, SMO, 1992.
'A complexity approach to change', Patricia Shaw, 2002
Dit boek behandelt een aanpak voor organisatieverandering en- ontwikkeling vanuit een perspectief van complexiteit. De auteur richt zich op de noodzakelijke of onvermijdelijke onzekerheid van het deelnemen aan veranderingen en onderzoekt de creatieve mogelijkheden van die betrokkenheid.
De gedachte dat we de toekomst van organisaties kunnen kiezen en ontwerpen trekt Shaw in twijfel, de geїdealiseerde schema's en vereenvoudigde typologiën uit de traditionele management-literatuur vermijdt zij om zichzelf en de lezer te richten op de uitdaging van het paradoxale en de complexiteit van organisaties en organisatieverandering. Zij neemt de gesprekken in organisaties als de activiteit om mogelijkheden te veranderen om verder te gaan.
De complexiteitsbenadering
'Door gebruik te maken van verhalen, beschrijvingen tracht Patricia Shaw duidelijk te maken hoe haar adviespraktijk zich thans kenmerkt door een benadering van gesprekken waarbij spontaniteit, improvisatie en voortdurend inhoud geven en ontwikkelen floreren'. Het gaat haar en ons om het verder ontwikkelen van een eigen manier van denken over zelf-organisatie. Wij proberen door te vergelijken en te wegen en te doen dit gedachtegoed over te dragen en verder te ontwikkelen.
| conventionele aanpak |
complexiteitsbenadering |
cultuur als object
|
cultuur als omgeving: 'think in the middle'
|
gesprekken starten
|
deelnemen aan gesprekken
|
veranderingen beginnen en eindigen
|
continue verandering
|
faciliteren
|
participeren
|
'briefings'
|
gezamenlijke diagnoses
|
denken voor actie
|
betekenisvolle activiteiten van binnenuit
|
gedeeld begrip gedeeld
|
vertrouwen
|
Produkt
|
proces
|
(in)formeel leiderschap verzamelen
|
(in)formeel leiderschap ontstaat
|
Onze interpretatie van het bovenstaande is dat kenmerkend is voor de complexiteitsaanpak, de 'complexity approach', dat veel -zowel kwalitatief als kwantitatief- én de gesprekken plaatsheeft en daarmee weinig vooraf, in kleine comitees, in afvaardigingen etc. In de gesprekken gaat het om betekenisgeven. 'the transformative activity of conversing'. Eerder publiceerde John Shotter over 'verbal resources' een toolbox ontwikkeld in zijn onderzoek naar het betekenisgeven in conversaties: 'ontwikkelde en ontwikkelen van gebeurtenissen, gezamenlijke acties, rationele onzichtbaarheid, gevoel van tendentie en -non picturable imaginary'.
De complexiteitsbenadering versus ...
Naast de verhalende vorm te benutten om de complexiteitsaanpak te duiden is vergelijking met de initiatieven op het gebied van organisatieontwikkeling van de laatste 10 jaar verhelderend. Een selectie en generalisatie: 'whole system'-events, 'living systems', ontwikkelen met de 'dialoog' en praktijkverbanden. Benaderingen van Organisatieontwikkeling waarin wordt gewerkt met concepten van participatie, conversatie en betekenisgeven.
'Whole system events': Open Space Technology
(Harrison-Owen 1992). Centraal staan vier overtuigingen: 'geometry of the circle', 'rhythm of the breath' (iteratieve slagen van thema's), marketplace (rondom verschillende interesses organiseren), bulletin board. Bedoeld om betekenis te geven aan fenomenen in organisaties en aan het proces van betekenisgeven.
|
Overeenkomsten: genoemde overtuigingen, zelfselecterend, gezamenlijk onderzoek, iteratief proces, uitkomsten vastgelegd
|
Verschillen:
heldere vraag te formuleren versus minder structuur, ontwerp, begrenzing
tijdelijke verbindingen versus de dagelijkse praktijk
'host, hold' in plaats van 'join'
aandacht voor vastleggen van resultaat versus 'betekenis geven'
veilig versus onveilig in politieke situaties (leren leven met)
|
'Whole system events': Future Search
(Weisbord 1992), Trist&Emery 1972. Het gaat hier om het creëren van een groter geheel, overzicht, teneinde concrete activiteiten. Kenmerken: 'whole system in the room', globaal denken, toekomstgericht, zelf management; complexiteit, diversiteit, pluraliteit, afhankelijkheden.
|
Overeenkomsten: de kloof tussen oud en nieuw niet slechten, geen ist en soll-aanpak,geen voorbereidend materiaal, niet gericht op persoonlijke relaties
|
Verschillen:
verbeteren van het geheel versus partiele verandering
tijdelijk versus voortgaand proces
zoeken naar gemeenschappelijkheid versus verschillen in gesprekken
taal en nut centraal in plaats van het proces centraal
|
De organisatie als levend systeem
(Lovelock 1979), Gaia-theorie; Senge, 1993; vele anderen. Individueën en op een volgend niveau organisaties, groepen, culturen, ecologieën alsook de planeet aarde zijn enerzijds autonome entiteiten, anderszins deel van het geheel. Tekenend zijn de oefeningen met de 'talking stick', eens voorwerp en symbool dat rondgaat in een groep en in wijsheid lijkt toe te nemen. Gericht op uitdagen van de kwaliteit van luisteren en spreken. Ook Senge: mensen hebben interactie en genereren daarmee gedeeld draagvlak; organiseren rondom de dialoog.
|
Overeenkomsten: interactie om gedeeld commitment van mensen waarin hun eigen lot deel is van het proces, beїnvloeding van persoonlijke mentale modellen, proces en inhoud zijn vast verbonden, organiseren rond de dialoog in plaats van agenda's. Senge: inhoud en proces niet te scheiden, de paradox van de veranderende planning.
|
Verschillen:
transformatie van conflict en fragmentatie naar cohesie en gedeelde visie en nu versus persoonlijke transformatie;
conflicten en verschillen benutten om te richten versus benutting om persoonlijke toepassing;
Senge: gremia ontstaan, groeien en worden, gaandeweg beïnvloedend en te beïnvloeden; Shaw: hoe geven we betekenis 'onderweg', hoe verder te gaan.
|
De kunst van de dialoog
Bohm, Isaacs (MIT 1999), Socrates(!).
|
Overeenkomsten: open einde-, directe interactie, kwaliteit van het luisteren die verder gaat dan empathie en sensitiviteit biedt nieuwe perspectieven; explorerende gesprekken als bron en basis voor voortdurende verandering
|
Verschillen:
onder andere: één vorm van conversatie versus diverse soorten conversaties
|
'Communities of practice'
Wenger, 1999. Naast de institutionele organisatie zijn er de constellaties die ontstaan uit overlappende disciplines. Deze kunnen wel een deel van het resultaat zijn (spin off) van een ontworpen organisatie maar nooit het directe resultaat als primaire doelstelling.
|
Overeenkomsten: leren en ontwikkeling van identiteit als een sociaal proces, belang bij de dagelijkse praktijk als mogelijkheid tot verandering.
|
Verschillen:
Volgens Wenger kunnen institutie en praktijk of organisatie en operatieën (ontwerp versus ontwikkelend) niet samengaan, omdat ze per (zijn) definitie complementair zijn en dus verschillende entiteiten zijn. Daarmee richt hij zich meer op aandacht en zorg voor het ontwerp dan in de kwaliteit van voortdurende participatie: dat is het verschil met de 'complex responsive approach' van Shaw.
|
Onze mening
Shaw heeft in haar boek de vraag gesteld en geëxploreerd: hoe veranderen wij onszelf en de situatie om ons heen, juist op het moment dat we gezamenlijk 'betekenis geven' ervaren? Deze vraag gaat verder dan slechts te beantwoorden hoe en in welke mate wij participeren in veranderingen. De sleutel tot veranderen zit echter in onszelf: wij kunnen onszelf veranderen, niet anderen. Daarmee kunnen we het wel anderen mogelijk maken zichzelf te veranderen. En dan veranderen uiteindelijk de instituties wel mee.
Patricia Shaw getuigt hiermee van grote kennis van organisatieontwikkeling en van de benadering van 'complex response processes'. De zwakte en daarmee de uitdaging -ook tot nader onderzoek en ontwikkeling- schuilt naar onze mening in het persoonlijke van de benadering, en daarmee de subjectiviteit die per definitie aanwezig is. Lastig in een wereld die ook kwaliteitseisen en transparantie vraagt.
|
